项目治理是良好项目组合（Portfolio）、项目集（Program）和项目（Project）管理的驱动因素，治理通常关注谁来决策、如何决策，以及对诸多保证因素进行协调。项目治理为项目管理提供监督和指导，以确保正确的工作被执行，且是通过组织级项目管理被正确地执行，从而确保交付项目成果，实现项目目标和组织战略。

一个临时或永久的有组织的小组，其成员拥有不同领域的责任和授权，为项目提供指导和决策。参与治理的人员包括：

新药研发是一个艰辛而漫长的历程，从实验室筛选、优化，历经临床前研究、临床试验、上市到扩大临床应用整个过程。这是一项多学科、多部门、多人员协作才能完成的复杂工程。整个新药研发过程投入大，周期长，淘汰率高，难度大，在整个过程中会有各种不确定性，各个阶段都可能存在着风险。所以良好的项目治理就显得尤为重要。

药品研发面临着不同干系人的不同需求。不仅需要考量外部包括监管部门、支付方、医生、患者的需求，还要考量内部的投资者视角、组织视角、干系人视角、项目团队视角等。在制定决策标准和考量的时候面临着考验。因此在每个阶段的控制关口，治理主体站的角度更高，关注的面更广而更平衡。

医药研发组织广泛采用不同程度的矩阵模式，包括了职能部门以及项目团队，治理流程包括日常治理、里程碑治理以及阶段性治理，并包括了不同治理层级的委员会。委员会通常由各个关键部门的负责人以及外部专家组成。不同层级的治理，由不同的委员会组成。

药品研发项目治理通常是对项目生命周期中的各个关键节点进行管理。由于药品研发的生命周期流程的漫长和复杂性，包含了很多决策点以及节点里程碑。流程中设置了review meetings，定义了参与的成员以及各种委员会的责任，通常使用的是RACI（Responsible、Accountable、Consult、Inform）方式。治理主体采用核心层和松散层的方法，核心层的人员需要参与全部的项目与治理行动，而松散层的人员根据情况应邀参加。

值得一提的是阶段性的项目review，通常被称作HPR（Holistic project review），是一年一度的审查。主要目的是对公司的众多产品，进行产品线组合的优先级确定。以确保最好的资源分配到优先级高的项目。

通常的项目团队由一个核心团队组成，根据不同的阶段纳入不同的职能部门，早期项目和晚期项目的团队成员多有不同。同时核心项目成员通常都是sub-team的负责人。由项目团队负责项目对策略的执行和推动。

以上是药品研发组织通用的实践和原则，各个公司根据自身特点会有所不同。

一个系统的、行之有效的治理组织必须要有一个宪章文件（charter）。在charter中，需要对以下几个重要事项进行约定：

对于PPM（Portfolio & Program Manager）而言，在治理过程中经常会作为重要参与者甚至主导者，因此推荐给PPM们一些良好的做法以达到促成项目治理的目的。

给治理组织准备的演示幻灯模板，也需要限定一些基本内容，比如背景信息，项目计划，技术成功概率评估（PTS），竞品状态，商业评估，项目的需求或者建议等。这些原则的预设不仅是为了获得“正确”的答案，而且是为了确保最重要的各方快速理解项目情况，有效参与决策过程，以实现一致性和对行动的承诺。

鼓励PPM发挥影响力，从自身做起在各自组织中践行项目治理，以达到与组织战略一致的目的。

对于那些在成熟治理体系下有过工作经验的PPM，可以结合组织的特点，尝试把治理理念和良好的实践恰当地引入自己的组织，从而发挥治理带来的益处。

在PPM影响力有限的情况下，PPM可以先在自己管理的项目集层面起草一个自下而上的治理框架（program governance guideline(Charter/plan)，并与自己项目集的成员就具体细节达成一致，然后开始实施。

具体实施过程中，带领团队成员按照治理框架中规定的节点、临界值以汇报形式与制定好的干系人进行治理目的沟通和工作。

在实现了治理效果后，可以将此成熟的治理框架分享及提议给上级管理层，得到认可后，从而实现从上而下的、更有效的治理效果。