活动回顾
生物医药行业是我国国民经济发展的重要组成部分，同时也是发展最快的行业之一。随着中国医药行业的飞速发展，医药企业不断面临着各种新的挑战，包括大环境的风险和机遇。特别是近5-10年以来，新兴的生物医药企业层出不穷，跨国公司和国内企业不断转型，如何在组织内通过有效的项目治理来完成公司的战略和运营显得格外重要。
为了更好地提升组织级项目治理方面的专业知识并加强医药行业有关项目治理话题的交流，PMI(中国)携手DIA PPMC社区于2022年4月22日下午举办了一场聚焦医药行业项目治理的沙龙。
PMI(中国)代表姚丽丽以及DIA PPMC社区代表曲坤、郭秀梅主持。资深项目管理专家许江林与大家分享了项目治理的框架和模型，来自医药行业项目管理从业人员王超尘、付靖、仲启平、李明泽、曲坤、郭秀梅分享了MNC、Biopharm、Biotech等不同类型的组织结构下进行治理的实践，并与线上的小伙伴展开了热烈的互动交流。
除了帮助大家了解了药品研发治理的必要性、治理主体、治理范围、治理流程以外，也对大家在实际工作中面临的一些共性话题和具体情景进行了探讨。
以下是我们整理的活动上精彩发言。
什么是项目治理（Governance）？ 项目治理是良好项目组合（Portfolio）、项目集（Program）和项目（Project）管理的驱动因素，治理通常关注谁来决策、如何决策，以及对诸多保证因素进行协调。项目治理为项目管理提供监督和指导，以确保正确的工作被执行，且是通过组织级项目管理被正确地执行，从而确保交付项目成果，实现项目目标和组织战略。 谁参与治理？ 一个临时或永久的有组织的小组，其成员拥有不同领域的责任和授权，为项目提供指导和决策。参与治理的人员包括： 董事会或其代表，高级管理者，负责监管项目的人，项目管理办公室的人，项目组合、项目集和项目经理，项目团队，项目利益干系人，职能经理，领域专家等。 怎样执行项目治理 通过四个治理域及四个治理职能执行。 四个治理域 一致性 创建治理章程；创建治理计划；建立治理主体；确保干系人之间达成一致；确保项目流程与组织其他流程一致；开展项目审查和阶段关卡审查；评估对政策、标准和项目管理方法论的遵从程度。 风 险 建立风险和问题的升级流程，包括升级的临界值；通过报告和审查识别依赖关系以及风险；基于风险对项目进行监督和开展风险审计。 绩 效 建立期望的绩效要求；建立汇报结构和控制流程；向治理主体提供绩效报告；治理主体对绩效进行审查；分析绩效数据，确保其在可接受范围内；对重大的项目变更进行评估和审批。 沟 通 对治理的角色、职责和决策授权进行沟通；项目团队向治理主体报告项目风险、绩效和项目成果；治理主体向项目经理、发起人、其他利益干系人提供必要的沟通，包括收集反馈；治理所作决策应该透明，并记录决策理由，向利益干系人报告。 四个治理职能 监 督 侧重向项目团队提供指导和引领。 控 制 侧重监控、度量和报告。 整 合 侧重综合分析数据，提供战略一致性的评估和指导。 决 策 侧重通过授权架构制定决策并授权执行。 必要性 新药研发是一个艰辛而漫长的历程，从实验室筛选、优化，历经临床前研究、临床试验、上市到扩大临床应用整个过程。这是一项多学科、多部门、多人员协作才能完成的复杂工程。整个新药研发过程投入大，周期长，淘汰率高，难度大，在整个过程中会有各种不确定性，各个阶段都可能存在着风险。所以良好的项目治理就显得尤为重要。 药品研发面临着不同干系人的不同需求。不仅需要考量外部包括监管部门、支付方、医生、患者的需求，还要考量内部的投资者视角、组织视角、干系人视角、项目团队视角等。在制定决策标准和考量的时候面临着考验。因此在每个阶段的控制关口，治理主体站的角度更高，关注的面更广而更平衡。 治理框架 医药研发组织广泛采用不同程度的矩阵模式，包括了职能部门以及项目团队，治理流程包括日常治理、里程碑治理以及阶段性治理，并包括了不同治理层级的委员会。委员会通常由各个关键部门的负责人以及外部专家组成。不同层级的治理，由不同的委员会组成。 药品研发项目治理通常是对项目生命周期中的各个关键节点进行管理。由于药品研发的生命周期流程的漫长和复杂性，包含了很多决策点以及节点里程碑。流程中设置了review meetings，定义了参与的成员以及各种委员会的责任，通常使用的是RACI（Responsible、Accountable、Consult、Inform）方式。治理主体采用核心层和松散层的方法，核心层的人员需要参与全部的项目与治理行动，而松散层的人员根据情况应邀参加。 值得一提的是阶段性的项目review，通常被称作HPR（Holistic project review），是一年一度的审查。主要目的是对公司的众多产品，进行产品线组合的优先级确定。以确保最好的资源分配到优先级高的项目。 通常的项目团队由一个核心团队组成，根据不同的阶段纳入不同的职能部门，早期项目和晚期项目的团队成员多有不同。同时核心项目成员通常都是sub-team的负责人。由项目团队负责项目对策略的执行和推动。 以上是药品研发组织通用的实践和原则，各个公司根据自身特点会有所不同。 一个系统的、行之有效的治理组织必须要有一个宪章文件（charter）。在charter中，需要对以下几个重要事项进行约定： 约定参会成员（核心成员及受邀成员等）。 对敏感、保密的讨论话题，提前约定文件分享方式，会议讨论成员，以及讨论结果的分享、沟通方式等。 约定治理组织的基本规则，这与公司文化密切相关。 约定决策的模式。对决策人进行适当的授权，小额度可以授权项目组决策；超过额度，则由管理层决定。决策的形式方面，有投票，个人决策，集体决策等。 约定其他原则。比如信息准全原则：准确、全面反馈决策对象的内部规律和外部联系；科学可行原则：在现有主客观条件下可施行。 约定决策的标准。比如投资回报率是一个重要的指标，但不是唯一的指标。有些产品或者适应症的投资虽然投资回报率不理想，但是具有战略意义，需要全盘考量。 对于PPM（Portfolio & Program Manager）而言，在治理过程中经常会作为重要参与者甚至主导者，因此推荐给PPM们一些良好的做法以达到促成项目治理的目的。 给治理组织准备的演示幻灯模板，也需要限定一些基本内容，比如背景信息，项目计划，技术成功概率评估（PTS），竞品状态，商业评估，项目的需求或者建议等。这些原则的预设不仅是为了获得“正确”的答案，而且是为了确保最重要的各方快速理解项目情况，有效参与决策过程，以实现一致性和对行动的承诺。 鼓励PPM发挥影响力，从自身做起在各自组织中践行项目治理，以达到与组织战略一致的目的。 对于那些在成熟治理体系下有过工作经验的PPM，可以结合组织的特点，尝试把治理理念和良好的实践恰当地引入自己的组织，从而发挥治理带来的益处。 在PPM影响力有限的情况下，PPM可以先在自己管理的项目集层面起草一个自下而上的治理框架（program governance guideline(Charter/plan)，并与自己项目集的成员就具体细节达成一致，然后开始实施。 具体实施过程中，带领团队成员按照治理框架中规定的节点、临界值以汇报形式与制定好的干系人进行治理目的沟通和工作。 在实现了治理效果后，可以将此成熟的治理框架分享及提议给上级管理层，得到认可后，从而实现从上而下的、更有效的治理效果。
